Centralización y descentralización

En algunas organizaciones los administradores toman todas las decisiones. Los gerentes de nivel inferior cumplen simplemente con las instrucciones de la superioridad. En el otro extremo están las organizaciones donde la toma de decisiones se delega en aquellos administradores que están más cerca de la acción. Las primeras organizaciones están altamente centralizadas; las segundas estándescentralizadas.

El término centralización se refiere al grado hasta el cual la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organización. El concepto incluye sólo la autoridad formal, es decir, el derecho inherente en la posición personal. Suele decirse que si laadministración superior toma las decisiones clave de la organización con poca o ninguna aportación del personal de nivel inferior, entonces la organización está centralizada. En contraste, mientras más aportaciones proporciona el personal de nivel inferior o se le da realmente la oportunidad de ejercer su discrecionalidad en la toma de decisiones, hay más descentralización.

Una organización que se caracteriza por su centralización es una estructura inherentemente diferente de aquella que está descentralizada. En una organización descentralizada se pueden tomar acciones con mayor rapidez para resolver problemas, más personas contribuyen con información para la toma de decisiones y es menos probable que los empleados se sientan alejados de aquellos que toman las decisiones que afectan su vida laboral.

De acuerdo con los esfuerzos recientes de la administración para hacer que las organizaciones sean más flexibles y responsables, existe una marcada tendencia hacia la descentralización en la toma de decisiones. En las grandes compañías, los gerentes de nivel inferior están más cerca de la acción y suelen tener más conocimientos detallados de los problemas que los administradores superiores.

La delegación de autoridad

Sí usted es administrador y desea delegar algo de su autoridad a otra persona, ¿cómo lo llevarla a cabo? Los siguientes puntos resumen los pasos principales que necesita tener en cuenta:

1. Aclare la asignación. El lugar donde debe empezar es determinar qué es lo que se va a delegar y a quién. Usted necesita identificar a la persona mejor capacitada para efectuar la tarea, luego determinar si tiene el tiempo y la motivación para realizar el trabajo.

En el caso de que tenga un subordinado dispuesto y capaz, es su responsabilidad proporcionarle información clara sobre lo que se va a delegar, los resultados que espera y cualquier expectativa en tiempo o desempeño que usted tenga.

A menos que exista una necesidad abrumadora de sujetarse a métodos específicos, usted debe delegar sólo los resultados finales. Es decir, obtenga un acuerdo sobre lo que se va a realizar y los resultados finales que se esperan, pero deje que el subordinado decida sobre los medios,

2. Especifique el alcance de discrecionalidad que tiene el subordinado. Todo acto de delegación implica restricciones. Usted está delegando autoridad para actuar, pero no una, autoridad ilimitada. Lo que se está delegando es la autoridad para actuar sobre ciertos asuntos y en relación con esos asuntos, dentro de ciertos parámetros. Usted necesita especificar cuáles son estos parámetros, para que los subordinados sepan en términos precisos cuál es el ámbito de su discrecionalidad.

3. Permita que participe el subordinado. Si usted permite que los empleados participen en la determinación de lo que se delega, la cantidad de autoridad necesaria para desempeñar el trabajo y las normas por las que será juzgado, se incrementa la motivación y satisfacción del empleado y la responsabilidad en el desempeño.

4. Informe a las otras personas que la delegación Ira tenido lugar. La delegación no debe tener lugar en un vacío. No sólo usted y el subordinado necesitan saber específicamente lo que se ha delegado y cuánta autoridad se ha concedido, sino que se necesita informar también a cualquier otra persona que puede resultar afectada por el hecho de la delegación.

5. Establezca controles de retroalimentación. El establecimiento de controles para verificar el progreso del subordinado incrementa la probabilidad de que se identifiquen con prontitud los problemas importantes y de que se termine a tiempo la tarea y con las especificaciones deseadas. Por ejemplo, acuerde un tiempo específico para la terminación de la tarea y luego fije fechas en que el subordinado debe reportar cómo va su avance y cualquier problema importante que haya surgido. Esto puede complementarse con verificaciones periódicas al azar, para cerciorarse de que no se ha abusado de las directrices de autoridad, que se están siguiendo las políticas de la organización y que se satisfacen los procedimientos apropiados.

Fuente: "Comportamiento Organizacional" Stephen Robbinson